Analizar el entorno: Lo que nos enseñan las conversaciones de carácter global sobre liderazgo en las bibliotecas

Esta es la primera entrega de una serie de tres partes relacionada con el diálogo de carácter global sobre liderazgo en las bibliotecas, creada por Ellen Hartman, directora del Consejo de Líderes de OCLC. Agradecemos a Ellen por compartir sus perspectivas sobre este tema.

En un encuentro reciente del Consejo de Líderes de OCLC, sucedió algo que siempre espero, pero que nunca doy por sentado. Se establecieron conexiones, hubo risas y conversaciones paralelas durante el almuerzo y la cena, así como disposición para cuestionar las ideas de los demás, honestidad sobre las dificultades que las personas enfrentaban y una curiosidad genuina por lo que hacían los demás. Todo esto se construyó sobre una base de confianza que hizo posibles estas conversaciones en profundidad.

Estos momentos no ocurren automáticamente. En mi experiencia, requieren tiempo y, a menudo, la oportunidad de reunirse en persona. Las reuniones en línea pueden ser muy eficientes, pero también pueden sentirse apresuradas e impersonales —es difícil llegar a conocerse realmente a través de una pantalla. El hecho de estar juntos en un solo lugar durante unos días, en un grupo lo suficientemente pequeño como para poder hablar con todos, crea una base sólida para volver a reunirnos en futuras ocasiones, ya sea en línea o en persona, con el fin de seguir desarrollando las conexiones, los temas y las conversaciones que se iniciaron allí.

Lo que hizo que este encuentro fuera particularmente significativo fue su dimensión global. Los líderes bibliotecarios se reúnen periódicamente, pero a menudo lo hacen dentro de su propia región o entre colegas del mismo tipo de biblioteca. Por ejemplo, los líderes bibliotecarios del sector público no siempre tienen la oportunidad de reunirse para conversar en profundidad, a pesar de que hay mucho que pueden aprender unos de otros. Las conversaciones organizadas por tipo de biblioteca o región tienen un valor real, por supuesto, pero hay algo adicional que aporta una perspectiva más amplia que, si bien sigue arraigada en el ecosistema de la biblioteca, se extiende más allá de la red habitual. Cada perspectiva presente aporta algo, independientemente de lo que una institución haya logrado o no. El valor de estas conversaciones proviene de la diversidad de las experiencias presentes.

OCLC Research ha publicado trabajos sobre cómo construir relaciones que trasciendan los límites de las unidades dentro de las instituciones (interoperabilidad social), así como sobre la creación y el mantenimiento de asociaciones de colaboración multiinstitucionales exitosas. Sin embargo, aquí me gustaría hablar de algo más fundamental, la base para construir asociaciones exitosas: líderes bibliotecarios a nivel global con diversos antecedentes y experiencias que interactúan entre sí en un mismo lugar. Generadas a partir de la reciente reunión del Consejo de Líderes, presento a continuación algunas reflexiones sobre las realidades prácticas de estas conversaciones, con el objetivo de profundizar la comprensión y maximizar su eficacia.

Mismas palabras, distintas realidades

En los espacios de liderazgo de carácter internacional, suele surgir un vocabulario notablemente coherente. Hay términos que se repiten en todas las sesiones, regiones y formatos, y su repetición indica que todos estamos en sintonía: una confirmación de que los participantes se enfrentan a los mismos retos generales y avanzan, en términos generales, en una dirección similar.

El problema radica en que un idioma compartido no implica necesariamente una comprensión compartida o una realidad compartida. Uno de los aspectos que se hace evidente al momento de observar cómo se desarrollan estas conversaciones es la frecuencia con la que una misma palabra se interpreta de manera distinta según quién esté presente.

Tomemos como ejemplo la eficiencia, un término que surge con frecuencia en las conversaciones relativas al funcionamiento de las bibliotecas y su planificación estratégica. En algunos contextos, la eficiencia abarca decisiones sobre el tamaño y la estructura de la fuerza laboral. En otros casos, esas decisiones se ven influenciadas por marcos laborales que conducen a un tipo de conversación muy diferente, desplazando el enfoque hacia la tecnología, el software o la búsqueda de distintas formas de trabajar dentro de las estructuras existentes. La palabra es la misma; la necesidad que describe, y la gama de soluciones disponibles, no lo son. Por eso es necesario un conocimiento más profundo del contexto de los demás, a fin de descubrir cuándo se utilizan las mismas palabras, pero no se habla el mismo idioma.

Vistazos, no el panorama completo

Incluso con ese conocimiento, las conversaciones de carácter internacional sobre liderazgo solo pueden ofrecer vistazos de la realidad de cada uno, en lugar del panorama completo. Se conoce lo suficiente del contexto de otra persona como para reconocer el desafío, pero rara vez lo suficiente como para comprender todas las limitaciones subyacentes.

Esto es importante, dado que esas limitaciones suelen ser las que marcan la diferencia. Consideremos un aspecto con el que muchos líderes bibliotecarios tienen dificultades: demostrar el valor de su biblioteca para la institución o comunidad más grande a la que le prestan el servicio (para obtener más información sobre este tema, consulte el último informe de OCLC Research). Algunos líderes, gracias a un esfuerzo a largo plazo y una considerable perseverancia, han logrado posicionar la biblioteca en un lugar central y visible entre las prioridades de su institución y una parte clave de su éxito. Para otros, exponer ese mismo argumento sigue siendo difícil. Las razones podrían ser estructurales o personales: la distancia física u organizacional entre la biblioteca y el área de la institución que toma las decisiones clave, los datos disponibles para demostrar el impacto de la biblioteca, o la posición, la voz y el acceso del líder bibliotecario a las conversaciones adecuadas, en el momento oportuno.

En el entorno internacional, lo que suele surgir es la historia de éxito. Lo que resulta más difícil de mostrar es el camino completo que llevó a ese éxito: los años de cabildeo, los cientos de conversaciones con las partes interesadas y los pasos graduales que hicieron posible este resultado. Un líder que ha logrado ese reconocimiento puede compartir de buena fe lo que hizo y desear genuinamente ayudar a los demás a alcanzar el mismo objetivo. Sin embargo, dado que las condiciones que hicieron posible su éxito a menudo pasan desapercibidas en cuanto a la forma de narrar la historia, puede resultarle difícil comprender por qué ese mismo desafío le parece insuperable a otro colega.

El valor fuera del programa

Las reuniones de carácter internacional sobre liderazgo suelen evaluarse en función de lo que sucede en el programa formal. Sin embargo, algunos de los intercambios más valiosos tienen lugar en otros lugares. Reconocer esto hace parte de comprender cómo funcionan estos espacios en la práctica.

En los encuentros más pequeños, gran parte de la magia ocurre en aquellos momentos que están fuera de la agenda formal. Cuando un grupo de líderes bibliotecarios se reúne por primera vez, todavía están en el proceso de conocerse. Por eso no se puede esperar que compartan de inmediato sus mayores desafíos o los problemas que más los aquejan. A medida que se desarrolla el encuentro, especialmente si se lleva a cabo durante varios días, se va construyendo cierto grado de confianza. A menudo, después de que finaliza el programa oficial y hay espacio para que los líderes se relajen y reflexionen juntos (por ejemplo, durante la cena o en el bar), es cuando se debaten los temas más personales y complejos.

Ese tipo de conversación exige haber mantenido suficientes intercambios previos como para que las personas se sientan seguras al mostrarse un poco vulnerables. Admitir que su biblioteca está teniendo dificultades para afianzar su posición, o que no ha encontrado la manera de hacer que su propuesta de valor sea lo suficientemente tangible para los líderes institucionales u otras partes interesadas que controlan el financiamiento, no es algo que la mayoría de las personas estén dispuestas a hacer en una sala llena de colegas que acaban de conocer. Esto es posible cuando el grupo ha tenido tiempo de convertirse en algo más que un conjunto de desconocidos.

Esta es una de las razones por las que la calidad del intercambio de los encuentros más pequeños y continuados tiende a ser diferente a la de las grandes conferencias. Esta también es la razón por la que se deben fomentar los espacios informales en dichos encuentros, en lugar de dejarlos totalmente al azar.

No es necesario llegar a resoluciones definitivas

Una expectativa que conviene dejar de lado es que las conversaciones de carácter internacional sobre liderazgo deberían culminar en conclusiones claras. Rara vez lo hacen, y esto no representa un fracaso.

Este tipo de conversaciones no tiene por qué terminar en un consenso ni en un camino a seguir definitivo y detallado. A menudo, el proceso de compartir y reflexionar sobre las diferencias y las similitudes es lo que proporciona el mayor beneficio. Es posible que sea una idea que escuche y que desee incorporar a su propia biblioteca, una perspectiva realmente nueva para usted y que hace que vea un tema de una manera diferente, o simplemente la oportunidad de retomar un tema que se debatió superficialmente y profundizar en la conversación en futuros encuentros.

Por eso, el diálogo continuo es más importante que la resolución. La comprensión se acumula a través de múltiples conversaciones, múltiples encuentros y, a veces, al paso de varios años. No es algo que se pueda condensar en una sola reunión, sin importar qué tan bien diseñada esté. La fricción y los momentos de auténtica sorpresa hacen parte de su valor. Ignorar esos momentos o apresurarse a alcanzar un consenso conlleva el riesgo de perder precisamente aquello que hace valioso el intercambio internacional.

Conclusión

Los espacios de liderazgo de carácter internacional suelen juzgarse por las ideas que surgen de ellos o por la alineación que parecen generar. Sin embargo, su valor más profundo se encuentra en los vistazos que ofrecen de realidades distintas a la nuestra. Esos vistazos no cuentan la historia completa de lo que están experimentando otros líderes bibliotecarios; pero, en conjunto, ayudan a desarrollar una mejor comprensión de las experiencias existentes.

Cuando están bien diseñados y fomentan oportunidades para las interacciones informales, los espacios de carácter global sobre liderazgo en las bibliotecas crean las condiciones para mantener el tipo de conversaciones que llegan a ser más profundas. Esas conversaciones rara vez figuran en la agenda, sino que surgen cuando se ha generado la suficiente confianza como para que las personas estén dispuestas a mostrarse abiertas y sinceras entre sí. Esto no es algo que ocurra automáticamente: requiere una inversión continua para reunir a las personas y una exposición repetida a los contextos, las experiencias y los puntos de vista de los demás a lo largo del tiempo. La confianza no se construye de la noche a la mañana.

La siguiente publicación de esta serie analiza más de cerca qué implica realmente el diálogo a nivel global más allá de la conversación en sí y por qué estar presente, en todos los sentidos de la expresión, cuesta más para algunas personas que para otras.