Den Raum lesen: Was uns globale Führungsgespräche in Bibliotheken lehren

Dies ist der erste Teil einer dreiteiligen Serie zum Thema globales Engagement von Bibliotheksleitungen, verfasst von Ellen Hartman, OCLC Leaders Council Manager. Wir danken Ellen herzlich für ihre Einblicke in dieses Thema.

Bei einem kürzlich stattgefundenen Treffen des OCLC Leaders Council geschah etwas, worauf ich zwar immer hoffe, das ich aber nie als selbstverständlich ansehe. Es wurden Kontakte geknüpft, gelacht, angeregte Gespräche beim Mittag- und Abendessen geführt und die Bereitschaft gezeigt, die Ideen der anderen in Frage zu stellen, Ehrlichkeit darüber zu üben, womit die Leute zu kämpfen hatten, und echtes Interesse daran, was die anderen tun. Das alles basierte auf einem Fundament des Vertrauens, das diese tiefgründigen Gespräche erst ermöglichte.

Diese Momente geschehen nicht von selbst. Meiner Erfahrung nach brauchen sie Zeit – und oft auch die Gelegenheit zu einem persönlichen Treffen. Online-Meetings können sehr effizient sein, aber sie können sich gehetzt und unpersönlich anfühlen – es ist schwer, sich durch einen Bildschirm wirklich kennenzulernen. Wenn man sich über einige Tage hinweg in einer kleinen Gruppe trifft, sodass man tatsächlich mit jedem sprechen kann, schafft das eine solide Grundlage für zukünftige Gelegenheiten, sich wieder zu treffen, online oder persönlich, um die dort entstandenen Verbindungen, Themen und Gespräche weiterzuentwickeln.

Die besondere Bedeutung dieses Treffens lag in seiner globalen Dimension. Bibliotheksleiter*innen treffen sich zwar regelmäßig, aber oft nur innerhalb ihrer eigenen Region oder unter Kolleg*innen derselben Bibliothekstypen. So haben beispielsweise Leiter*innen wissenschaftlicher und öffentlicher Bibliotheken nicht immer die Gelegenheit, sich zu einem ausführlichen Gespräch zu treffen, obwohl sie viel voneinander lernen können. Gespräche, die nach Bibliothekstyp oder Region organisiert sind, haben natürlich einen echten Wert, aber es gibt noch etwas Zusätzliches, das sich aus einer breiteren Perspektive ergibt, die zwar immer noch im Bibliotheksökosystem verwurzelt ist, aber über das übliche Netzwerk hinausgeht. Jede Perspektive im Raum trägt etwas bei, unabhängig davon, was eine Einrichtung bereits erreicht hat oder noch nicht erreicht hat. Der Wert dieser Gespräche liegt in der Vielfalt der vorhandenen Erfahrungen.

OCLC Research hat Arbeiten über den Aufbau von Beziehungen über Abteilungsgrenzen hinweg innerhalb von Institutionen (soziale Interoperabilität) sowie über die Schaffung und Aufrechterhaltung erfolgreicher institutionenübergreifender Kooperationspartnerschaften veröffentlicht. Worüber ich hier aber sprechen möchte, ist etwas Grundlegenderes – die Basis für den Aufbau erfolgreicher Partnerschaften: globale Bibliotheksleiter mit unterschiedlichem Hintergrund und Erfahrungsstand, die in einem gemeinsamen Raum miteinander in Kontakt treten. Angeregt durch das jüngste Treffen des Führungsrats, folgen hier einige Überlegungen zu den praktischen Realitäten dieser Gespräche, die das Verständnis vertiefen und ihre Wirksamkeit maximieren sollen.

Gleiche Worte, unterschiedliche Realitäten

In internationalen Führungskreisen lässt sich ein bemerkenswert einheitliches Vokabular feststellen. Begriffe tauchen in verschiedenen Sitzungen, Regionen und Formaten immer wieder auf, und ihre Wiederholung signalisiert, dass wir alle auf dem gleichen Stand sind: eine Bestätigung dafür, dass die Teilnehmer mit denselben grundlegenden Herausforderungen konfrontiert sind und sich in eine weitgehend ähnliche Richtung bewegen.

Das Problem ist, dass eine gemeinsame Sprache nicht zwangsläufig ein gemeinsames Verständnis oder eine gemeinsame Realität bedeutet. Eine Erkenntnis beim Beobachten dieser Gespräche ist, wie oft dasselbe Wort je nach den im Raum anwesenden Personen eine ganz andere Bedeutung bekommt.

Nehmen wir zum Beispiel Effizienz, ein Begriff, der regelmäßig in Gesprächen über die Arbeitsweise und strategische Planung von Bibliotheken auftaucht. In manchen Kontexten schließt Effizienz auch Entscheidungen über die Größe und Struktur der Belegschaft mit ein. In anderen Fällen werden diese Entscheidungen durch Beschäftigungsrahmen geprägt, die zu einer ganz anderen Art von Gespräch führen und den Fokus stattdessen auf Technologie, Software oder die Suche nach anderen Arbeitsweisen innerhalb bestehender Strukturen verlagern. Das Wort ist dasselbe. Der darin beschriebene Bedarf und die Bandbreite der verfügbaren Lösungen sind es nicht. Deshalb ist ein tieferes Verständnis des jeweiligen Kontextes notwendig, um herauszufinden, wo man zwar die gleichen Wörter verwendet, aber nicht die gleiche Sprache spricht.

Einblicke, keine vollständigen Bilder

Selbst mit diesem Verständnis können internationale Führungsgespräche immer nur flüchtige Einblicke in die jeweilige Realität bieten und nicht das Gesamtbild. Man erhält einen ausreichenden Einblick in die Umstände anderer Personen, um die Herausforderung zu erkennen, aber selten genug, um alle dahinterliegenden Einschränkungen zu verstehen.

Das ist wichtig, weil diese Einschränkungen oft den entscheidenden Unterschied ausmachen. Nehmen wir ein Thema, mit dem viele Bibliotheksleiter zu kämpfen haben: die Bedeutung ihrer Bibliothek für die übergeordnete Institution oder die von ihnen versorgte Gemeinschaft zu verdeutlichen (mehr dazu im neuesten Bericht von OCLC Research!). Einigen Führungskräften ist es durch langfristige Anstrengungen und beträchtliche Beharrlichkeit gelungen, die Bibliothek als sichtbar zentral für die Prioritäten ihrer Institution und als einen Schlüsselfaktor für deren Erfolg zu positionieren. Für andere bleibt es schwierig, dasselbe zu argumentieren. Die Gründe können struktureller oder persönlicher Natur sein: die physische oder organisatorische Distanz zwischen der Bibliothek und dem Teil der Institution, der die wichtigsten Entscheidungen trifft, die verfügbaren Daten, um die Wirkung der Bibliothek nachzuweisen, oder die Position, die Stimme und der Zugang des Bibliotheksleiters zu den richtigen Gesprächen zum richtigen Zeitpunkt.

Im internationalen Kontext treten tendenziell die Erfolgsgeschichten in den Vordergrund. Schwieriger darzustellen ist der gesamte Weg zu diesem Erfolg. Die jahrelange Lobbyarbeit, die Hunderte von Gesprächen mit Interessengruppen, die schrittweisen Verbesserungen, die dieses Ergebnis ermöglicht haben. Eine Führungspersönlichkeit, die diese Anerkennung erlangt hat, teilt ihre Erfahrungen möglicherweise in gutem Glauben mit und möchte anderen aufrichtig helfen, dasselbe Ziel zu erreichen. Da die Bedingungen, die ihren Erfolg ermöglicht haben, in der Art und Weise, wie die Geschichte erzählt wird, oft unsichtbar bleiben, fällt es ihnen schwer zu verstehen, warum dieselbe Herausforderung für einen Gleichaltrigen unüberwindbar erscheint.

Der Wert außerhalb des Programms

Internationale Führungstreffen werden oft anhand dessen bewertet, was im formalen Programm geschieht. Doch einige der wertvollsten Transaktionen finden an anderer Stelle statt. Dies zu erkennen, ist wichtig, um zu verstehen, wie diese Räume in der Praxis funktionieren.

Bei kleineren Zusammenkünften geschieht ein Großteil der Magie in der Zeit abseits des formellen Programms. Wenn sich eine Gruppe von Bibliotheksleitern zum ersten Mal trifft, befinden sich diese noch in der Phase des Kennenlernens. Deshalb kann man nicht erwarten, dass sie sofort ihre größten Herausforderungen oder akutesten Probleme offenbaren. Bei einem Treffen, insbesondere über mehrere Tage hinweg, entsteht ein gewisses Maß an Vertrauen. Oftmals werden die persönlicheren und komplexeren Themen erst nach dem Ende des offiziellen Programms besprochen, wenn die Führungskräfte Zeit haben, sich zu entspannen und gemeinsam nachzudenken (zum Beispiel beim Abendessen oder an der Bar).

Für solche Gespräche braucht es genügend vorherige Begegnungen, damit sich die Beteiligten sicher genug fühlen, sich auch ein wenig verletzlich zu zeigen. Zuzugeben, dass die eigene Bibliothek Schwierigkeiten hat, ihre Position zu sichern, oder dass man noch keinen Weg gefunden hat, das eigene Wertversprechen gegenüber der institutionellen Leitung oder anderen Interessengruppen, die die Finanzierung kontrollieren, greifbar genug zu machen, ist etwas, wozu die meisten Menschen in einem Raum voller Kollegen, die sie gerade erst kennengelernt haben, nicht bereit. Möglich wird dies erst, nachdem die Gruppe Zeit hatte, sich ein wenig kennen zu lernen.

Dies ist einer der Gründe, warum kleinere, längerfristige Zusammenkünfte tendenziell eine andere Qualität des Austauschs hervorbringen als große Konferenzen. Aus diesem Grund sollten die informellen Bereiche innerhalb dieser Zusammenkünfte gepflegt und nicht dem Zufall überlassen werden.

Keine klaren Lösungen nötig

Eine Erwartung, die man getrost beiseite lassen kann, ist die, dass internationale Leitungsgespräche zu eindeutigen Ergebnissen führen sollten. Das kommt selten vor, und das ist kein Versagen.

Solche Gespräche müssen nicht in einem Konsens oder einem klar definierten, schrittweisen Weg enden. Oftmals liegt der größte Nutzen im Prozess des Austauschs und der Reflexion über Unterschiede und Gemeinsamkeiten. Es könnte sich um eine Idee handeln, die Sie hören und in Ihre eigene Bibliothek aufnehmen möchten. Eine Perspektive, die Ihnen völlig neu ist und Ihnen ermöglicht, ein Thema auf eine andere Art und Weise zu sehen. Oder einfach die Möglichkeit, ein Thema, das bisher nur oberflächlich besprochen wurde, aufzugreifen und die Diskussion bei zukünftigen Treffen zu vertiefen.

Deshalb ist ein fortgesetztes Engagement wichtiger als eine Lösung. Verständnis entsteht durch zahlreiche Gespräche, mehrere Treffen und manchmal auch über mehrere Jahre. Eine solche Entwicklung lässt sich nicht in einem einzigen Treffen komprimieren, egal wie gut es geplant ist. Die Reibungspunkte und die Momente echter Überraschung gehören zum Wert. Wenn man diese Momente beschönigt oder vorschnell einen Konsens anstrebt, riskiert man, genau das zu verlieren, was den internationalen Austausch wertvoll macht.

Abschluss

Internationale Leitungstreffen werden oft nach den Ideen beurteilt, die sie hervorbringen, oder nach der Übereinstimmung, die sie scheinbar erzeugen. Ihr eigentlicher Wert liegt jedoch in den Einblicken, die sie in Realitäten gewähren, die sich von unserer eigenen unterscheiden. Diese Einblicke erzählen zwar nicht die ganze Geschichte dessen, was andere Bibliotheksleiter erleben, aber zusammengenommen tragen sie zu einem besseren Verständnis der bestehenden Erfahrungen bei.

Gut konzipiert und mit der Schaffung von Möglichkeiten für informelle Interaktionen schaffen globale Treffen für Bibliotheksleitungen die Voraussetzungen für tiefgründige Gespräche. Solche Gespräche stehen selten auf der Tagesordnung, sondern entstehen eher dann, wenn genügend Vertrauen aufgebaut wurde, sodass die Menschen bereit sind, offen und ehrlich miteinander umzugehen. Das ist kein Selbstläufer: Ein solcher Vorgang erfordert kontinuierliche Investitionen, um Menschen zusammenzubringen, sowie eine wiederholte Auseinandersetzung mit den jeweiligen Umständen, den Erfahrungen und den Sichtweisen im Laufe der Zeit. Vertrauen entsteht nicht über Nacht.

Der nächste Beitrag in dieser Reihe befasst sich genauer damit, was globales Engagement jenseits des eigentlichen Dialogs tatsächlich beinhaltet und warum die Teilnahme – in jeder Hinsicht – für manche Menschen mehr kostet als für andere.