Prendre le pouls de la salle : les leçons tirées des conversations sur le leadership mondial des bibliothèques

Voici le premier article d'une série en trois parties sur le leadership mondial des bibliothèques, rédigé par Ellen Hartman, responsable du Conseil des leaders d'OCLC. Nous remercions Ellen de nous avoir fait part de son point de vue sur ce sujet.

Lors d'une récente réunion du Conseil des leaders d'OCLC, il s'est passé quelque chose que j'espère toujours, mais que je ne tiens jamais pour acquis. Des liens se créaient, il y avait des rires, des conversations informelles pendant le lunch et le souper, et une volonté de remettre en question les idées des uns et des autres, une honnêteté quant aux difficultés rencontrées par chacun, et une curiosité sincère pour ce que faisaient les autres. Tout cela reposait sur une base de confiance qui a rendu possibles ces conversations approfondies.

Ces moments ne se produisent pas automatiquement. D'après mon expérience, ça prend du temps et souvent la chance de se rencontrer en personne. Les réunions en ligne peuvent être très efficaces, mais elles peuvent paraître précipitées et impersonnelles; c'est difficile de vraiment se connaître à travers un écran. Le fait de se retrouver ensemble dans la même salle pendant quelques jours, au sein d'un groupe suffisamment petit pour pouvoir parler à chacun, crée une base solide pour de futures rencontres, en ligne ou en personne, pour développer les liens, les thèmes abordés et les conversations amorcées.

Ce qui a rendu ce rassemblement particulièrement important, c'est sa portée mondiale. Les dirigeants de bibliothèques se rencontrent régulièrement, mais ces rencontres sont souvent avec des pairs de leur propre région ou issus du même type de bibliothèque. Par exemple, les responsables des bibliothèques universitaires et publiques n'ont pas toujours l'occasion de se rencontrer pour des discussions approfondies, même s'ils ont beaucoup à apprendre les uns des autres. Les conversations organisées par type de bibliothèque ou par région ont bien sûr une valeur réelle, mais une perspective plus large, toujours ancrée dans l'écosystème des bibliothèques tout en s'étendant au-delà du réseau habituel, apporte quelque chose de plus. Chaque point de vue exprimé dans cette salle apporte quelque chose, indépendamment des réalisations ou non de l'établissement. La valeur de ces conversations réside dans la diversité des expériences présentes.

OCLC Research a publié des travaux sur le développement des relations au-delà des frontières des unités au sein des établissements (interopérabilité sociale), ainsi que sur la création et le maintien de partenariats collaboratifs multi-institutionnels fructueux. Mais ce dont j'aimerais parler ici est plus fondamental, soit les bases de partenariats fructueux : la réunion, dans une même pièce, de responsables de bibliothèques du monde entier issus de divers horizons et possédant des expériences variées. Par suite de la récente réunion du Conseil des leaders, voici quelques réflexions sur les réalités pratiques de ces échanges, visant à approfondir la compréhension et à maximiser leur efficacité.

Mêmes mots, réalités différentes

Dans les espaces de leadership international, un vocabulaire remarquablement cohérent tend à émerger. Les termes reviennent régulièrement d'une session à l'autre, d'une région à l'autre et d'un format à l'autre, et leur répétition indique que nous sommes tous sur la même longueur d'onde : une assurance que les participants sont confrontés aux mêmes grands défis et évoluent dans une direction globalement semblable.

Le problème, c'est que le partage d'une langue n'implique pas nécessairement une compréhension partagée ou une réalité partagée. Une des choses qui saute aux yeux lorsqu'on observe ces conversations, c'est à quel point un même mot peut être perçu différemment selon les personnes dans la pièce.

Prenons l'exemple de l'efficacité, un terme qui revient régulièrement dans les conversations sur le fonctionnement et la planification stratégique des bibliothèques. Dans certains contextes, l'efficacité englobe les décisions relatives à la taille et à la structure des effectifs. Dans d'autres, ces décisions sont façonnées par des cadres d'emploi qui mènent à un tout autre type de conversation, déplaçant l'attention vers les technologies, les logiciels ou la recherche de différentes façons de travailler au sein des structures existantes. Le mot est le même. Le besoin qu'il décrit et l'éventail des solutions disponibles, eux, ne le sont pas. C'est pourquoi il est nécessaire de mieux comprendre le contexte de chacun pour déterminer où l'on utilise les mêmes mots sans parler la même langue.

Des aperçus, pas d'images complètes

Même avec cet accord établi, les conversations entre dirigeants internationaux ne peuvent offrir qu'un aperçu de la réalité de chacun, et non une vue d'ensemble. On perçoit suffisamment le contexte d'autrui pour reconnaître le défi, mais rarement assez pour comprendre toutes les contraintes associées.

C'est important parce que ce sont souvent ces contraintes qui font la différence. Prenons un exemple qui pose problème à de nombreux dirigeants de bibliothèques : démontrer la valeur de leur bibliothèque pour l’établissement ou la communauté qu’ils servent (pour en savoir plus sur ce sujet, consultez le dernier rapport d’OCLC Research). Certains dirigeants ont réussi, grâce à des efforts de longue haleine et à une persévérance considérable, à faire de la bibliothèque un élément central et visible des priorités de leur établissement et une composante essentielle de son succès. Pour d'autres, défendre cette position demeure difficile. Les raisons peuvent être structurelles ou personnelles : la distance physique ou organisationnelle entre la bibliothèque et la partie de l’établissement qui prend les décisions clés, les données disponibles pour démontrer l’impact de la bibliothèque, ou encore la position, la voix et l’accès du dirigeant de la bibliothèque aux bonnes conversations au bon moment.

Dans un contexte international, ce qui a tendance à ressortir, c'est l'exemple de réussite. Ce qui est plus difficile à mettre en lumière, c'est le parcours complet qui a mené à cette réussite : les années de lobbying, les centaines de conversations avec les parties prenantes, les étapes progressives qui ont rendu ce résultat possible. Un dirigeant qui a obtenu cette reconnaissance peut partager son expérience en toute bonne foi et souhaiter sincèrement aider les autres à atteindre le même objectif. Mais comme les conditions qui ont rendu son succès possible sont souvent invisibles dans la façon dont l'histoire est racontée, il peut être difficile pour ce dirigeant de comprendre pourquoi le même défi semble insurmontable pour un pair.

La valeur en dehors du programme

Les réunions internationales de dirigeants sont souvent évaluées en fonction de ce qui se passe dans le cadre du programme officiel. Mais certains des échanges les plus utiles ont lieu ailleurs. Reconnaître cela fait partie de la compréhension du fonctionnement concret de ces espaces.

Dans les réunions plus petites, c'est en dehors du cadre officiel que se produit souvent la magie. Lorsqu'un groupe de dirigeants de bibliothèques se réunit pour la première fois, ils sont encore en train d'apprendre à se connaître. C'est pourquoi vous ne pouvez pas vous attendre à ce qu'ils partagent immédiatement leurs plus grands défis ou leurs problèmes les plus épineux. Un climat de confiance s'installe naturellement lors d'un rassemblement, surtout s'il se déroule sur plusieurs jours. C'est souvent après la fin du programme officiel, lorsque les dirigeants ont l'occasion de se détendre et de réfléchir ensemble (par exemple, pendant le souper ou au bar), que les sujets plus personnels et complexes sont abordés.

Ce genre de conversation nécessite suffisamment d'échanges préalables pour que les gens se sentent en sécurité et puissent se montrer un peu vulnérables. Admettre que votre bibliothèque a du mal à consolider sa position, ou que vous n'avez pas trouvé le moyen de rendre votre proposition de valeur suffisamment tangible pour la direction institutionnelle ou d'autres parties prenantes qui contrôlent le financement n'est pas quelque chose que la plupart des gens sont prêts à faire dans une salle remplie de pairs qu'ils viennent de rencontrer. Ça devient possible quand le groupe a eu le temps de devenir plus qu'un simple rassemblement d'inconnus.

C'est l'une des raisons pour lesquelles les rassemblements plus petits et assidus tendent à produire une qualité d'échange différente de celle des grands congrès. C'est aussi pourquoi les espaces informels au sein de ces rassemblements méritent d'être cultivés plutôt que laissés entièrement au hasard.

Pas besoin de solutions parfaites

Il convient de mettre de côté une attente : que les discussions sur le leadership international aboutissent à des conclusions claires. Ça arrive rarement, et ce n'est pas un échec.

Des conversations comme celles-là n'ont pas besoin d'aboutir à un consensus ou à une feuille de route bien définie. C'est souvent le processus de partage et de réflexion sur les différences et les points communs qui procure le plus grand bénéfice. Ça peut être une idée que vous avez entendue et que vous voulez intégrer à votre propre bibliothèque. Une perspective vraiment nouvelle pour vous et qui vous permet de considérer un sujet sous un angle différent. Ou tout simplement l'occasion d'approfondir, lors de futures réunions, un sujet abordé superficiellement.

C'est pourquoi la poursuite de l'engagement est plus importante que la résolution du problème. La compréhension s'acquiert au fil de nombreuses conversations, de multiples réunions et parfois même de plusieurs années. Elle ne peut pas être résumée en une seule réunion, aussi bien organisée soit-elle. Les frictions et les moments de véritable surprise font partie intégrante de sa valeur. Ignorer ces moments ou se précipiter vers un consensus risque de faire perdre précisément ce qui donne tout son sens aux échanges internationaux.

Conclusion

Les espaces de leadership international sont souvent jugés en fonction des idées qu'ils font émerger ou de l'alignement qu'ils semblent produire. Mais leur valeur plus profonde réside dans les aperçus qu'ils offrent sur des réalités différentes de la nôtre. Ces aperçus ne donnent pas une image complète de ce que vivent les autres dirigeants de bibliothèques, mais pris ensemble, ils contribuent à mieux comprendre les expériences existantes.

Lorsqu'ils sont bien conçus et que les occasions d'interactions informelles sont cultivées, les espaces de leadership international de bibliothèques créent les conditions propices aux conversations les plus approfondies. Ces conversations sont rarement à l'ordre du jour, mais elles émergent plutôt lorsque suffisamment de confiance s'est établie pour que les gens soient prêts à être ouverts et francs les uns envers les autres. Cela ne se fait pas automatiquement: cela nécessite un investissement continu pour rapprocher les gens et une exposition répétée à leurs contextes, expériences et points de vue respectifs au fil du temps. La confiance ne se bâtit pas du jour au lendemain.

Le prochain article de cette série examine de plus près ce qu'implique réellement l'engagement mondial au-delà de la simple conversation et pourquoi le fait d'être présent, au sens propre du terme, coûte plus cher à certains qu'à d'autres.