Quién está presente: El costo inadvertido de las conversaciones de carácter global sobre liderazgo en las bibliotecas

Ellen Hartman, directora del Consejo de Líderes de OCLC, continúa su serie de blogs acerca de las conversaciones de carácter global sobre liderazgo en las bibliotecas, inspirada por una reciente reunión del Consejo de Líderes de OCLC. La primera publicación de esta serie exploró el valor único de las conversaciones de carácter global sobre liderazgo en las bibliotecas, así como algunas de las realidades prácticas relacionadas con lograr que esta forma de diálogo sea exitosa.

Mientras sigo reflexionando sobre la reunión más reciente del Consejo de Líderes de OCLC, me gustaría considerar otro aspecto de las conversaciones de carácter global sobre liderazgo en las bibliotecas: qué “cuestan” y quién asume ese costo. ¿Qué quiero decir con eso? Un llamado a nivel global de líderes, como el Consejo de Líderes, exige que tanto los participantes como los organizadores afronten directamente los desafíos para lograr un resultado significativo: los costos de oportunidad de la participación, las responsabilidades de la representación y los desafíos de las zonas horarias, por nombrar algunos. Todos estos desafíos estuvieron presentes durante nuestra reciente reunión del Consejo de Líderes y, ahora, reflexionaré sobre las lecciones aprendidas de estas experiencias y cómo podríamos aplicarlas para lograr reuniones más eficaces y transformadoras de líderes bibliotecarios de todo el mundo.

Una responsabilidad compartida por el resultado

Reunir a los líderes bibliotecarios a nivel global conlleva cierta presión. El objetivo siempre es que los participantes se marchen sintiéndose inspirados o con ganas de afrontar los desafíos de forma positiva. Que sientan que valió la pena el tiempo invertido: la preparación, el viaje y los días lejos de una biblioteca que no dejará de necesitar a su líder solo porque este se encuentre al otro lado del mundo.

Si bien se hace todo lo posible por organizar y moderar estos encuentros para crear un ambiente propicio para la conversación, lo que sucede en el encuentro es, en última instancia, responsabilidad de todos los presentes. Debe existir la voluntad de participar, aprender y compartir. Los líderes que han invertido tiempo en asistir también deben acudir listos a contribuir.

Sin embargo, únicamente la voluntad no garantiza una participación equitativa. El diálogo transfronterizo implica algo más que compartir perspectivas o intercambiar ideas. Exige traducción, abstracción y un esfuerzo constante. Estas exigencias no se distribuyen de manera uniforme y tienen una influencia sobre quién es escuchado, qué perspectivas se difunden y cómo se configura la comprensión a nivel colectivo.

Nadie parte de un punto neutral

No existe un horario de reunión “práctico a nivel global”. Esto puede parecer una observación logística menor, pero señala algo más significativo acerca de cómo funciona realmente la participación de carácter internacional.

Todo encuentro de carácter internacional, ya sea presencial o en línea, exige algo distinto de sus participantes. Siempre hay alguien que representa un caso atípico. En el caso de encuentros presenciales, eso podría significar viajar a través de varias zonas horarias para participar en una conversación que dura dos o tres días; para cuando el jet lag empiece a disminuir, será momento de marcharse de nuevo. Las personas acuden y participan con entusiasmo genuino, impulsadas por la energía de estar presentes. Sin embargo, el costo a nivel físico es real, ya sea que se manifieste durante la propia conversación, en el viaje de regreso a su país o en los días posteriores.

En el caso de los encuentros en línea, la asimetría adopta una forma diferente. No existe una zona horaria que funcione para todos: siempre hay alguien que se conecta en mitad de la noche o al final de una larga jornada laboral, lo que demuestra un compromiso que merece reconocimiento y no debe darse por sentado.

Reconocer y gestionar el costo a nivel físico de la participación de carácter internacional es un aspecto importante en la organización de las conversaciones de carácter global sobre liderazgo. El diálogo es más valioso cuando las personas pueden prestar toda su atención y pensar de manera más lúcida, y reconocer las condiciones en las que participan es clave para tomarse en serio el diálogo a nivel global.

El peso de representar a más personas además de sí mismo

A menudo, las oportunidades para el diálogo de carácter internacional sobre liderazgo están restringidas por las limitaciones en materia de recursos, la geografía y las prioridades institucionales. Debido a esto, a menudo existe la expectativa involuntaria de que quienes pueden asistir hablen no solo desde su propia experiencia, sino en nombre de una comunidad mucho más grande a la que se percibe que “representan”.

Los líderes bibliotecarios suelen participar en muchas conversaciones diferentes: dentro de sus propias instituciones, a nivel nacional o regional, o dentro de asociaciones de bibliotecas y otros grupos asesores o de interés. Si bien es muy valioso participar en todas estas conversaciones y permanecer presentes en distintos espacios aportando diferentes puntos de vista, también puede suponer dificultades. Es posible que un líder desee reflejar las distintas opiniones y experiencias que ha escuchado, aunque no sean las suyas. Esto requiere múltiples niveles de traducción: desde la experiencia personal hasta el nivel nacional o regional, y desde el nivel nacional o regional hasta la conversación de carácter global, y ninguna persona puede hacer esto a la perfección.

Además, por mucho que lo deseemos, la representación completa no es factible en la práctica dentro de una única conversación. Un lugar en el que se intenten representar todos los contextos, todas las regiones y todos los tipos de instituciones deja rápidamente de funcionar como un espacio de conversación. En últimas, el objetivo no es la representación perfecta: se trata de ser conscientes de cuáles son los límites de la representación y de lo que eso implica para la forma en que deben entenderse la conversación y sus conclusiones.

Las consecuencias de actuar como “representante en el espacio” se extienden más allá de la persona que asume dicho rol. Cuando una sola voz pretende representar un contexto más amplio, la misma conversación se ve afectada. La variación genuina dentro de cualquier sistema nacional o regional puede resultar invisible, lo que lleva a impresiones engañosas sobre lo que es típico, posible o deseable en un contexto determinado. Como se mencionó en la primera publicación de esta serie, los espacios para el diálogo de carácter internacional rara vez están diseñados para comunicar un panorama completo de los contextos involucrados. Lo que parece ser una comprensión compartida puede, de hecho, reflejar las voces de quienes estuvieron presentes e, implícitamente, las de quienes no.

Cuando las ideas viajan, algo se queda atrás

Para participar eficazmente en los espacios de liderazgo de carácter internacional, a menudo a los líderes se les pide, de forma implícita y a veces inconsciente, que se distancien de las urgencias locales. Sus propias realidades institucionales deben traducirse a un lenguaje que todos los presentes puedan comprender, lo que significa que el contexto se simplificará para que las ideas puedan compararse entre realidades muy distintas.

Si no hay cierto nivel de abstracción, el intercambio de carácter internacional resulta difícil de manejar. Sin embargo, la abstracción siempre implica una pérdida. Cuanto más fácil resulta transmitir una idea, más probabilidades hay de que pierda contexto y matices importantes. Las soluciones circulan con mayor facilidad que las limitaciones. Las historias de éxito viajan más lejos que las condiciones que las propiciaron. Es posible que el oyente escuche lo que se hizo sin comprender del todo lo que se tuvo que implementar, a nivel institucional, político y financiero, para que funcionara.

El “costo” de transportar dicha carga contextual puede influir en lo que se debate y lo que no. Las perspectivas que se generalizan de forma rápida y sencilla tienden a avanzar en la conversación. Las narrativas que se ajustan a marcos familiares ganan terreno. Por el contrario, las experiencias arraigadas en realidades locales específicas podrían tener dificultades para encontrar un espacio. Lo que se repite se convierte en un punto de referencia. Lo que está constantemente ausente se vuelve, gradualmente, invisible.

Esta es otra razón por la que es importante saber que una conversación rara vez revelará el panorama completo. Si tratamos lo que se comparte como un conjunto de aportes en lugar de un recuento completo, es menos probable que confundamos aquello que se traduce bien con lo que resulta más representativo o importante.

Conclusión

Comprender que las conversaciones de carácter global sobre liderazgo conllevan costos, y que los participantes suelen asumirlos de forma desigual, puede dar lugar a cambios en la forma en que responden tanto los organizadores como los participantes. Significa reconocer y valorar las contribuciones de quienes participan a pesar de los obstáculos o inconvenientes extraordinarios, abordar la presión de representar a más personas de las que se puede representar de forma justa, y realizar la labor de traducción que hace posible la conversación de carácter global.

Algunos consejos que se deben considerar:

• Darle espacio a una persona que está abordando una conversación en su segundo o tercer idioma, o que está luchando con una diferencia horaria de 12 horas.
• Hacer preguntas que inviten a responder, en lugar de asumir.
• Intentar conectar sus experiencias personales con las de los demás sin dejar que esa conexión anule lo que hace que su situación sea diferente.
• Abordar la conversación con curiosidad genuina con respecto a lo que los demás están experimentando y afrontando. Todos los presentes provienen de contextos distintos y hacen frente a desafíos distintos. Hacer preguntas sobre esas diferencias es una de las contribuciones más valiosas que se pueden hacer a la conversación.

La próxima publicación cierra esta serie de conversaciones de carácter global sobre liderazgo, analizando por qué la cooperación internacional —incluso entre líderes genuinamente comprometidos con ella— se ha vuelto más difícil de mantener que antes.