Wer ist im Raum: Die versteckten Kosten globaler Gespräche von Bibliotheksleitungen

Ellen Hartman, OCLC Leaders Council Manager, setzt ihre Blogreihe über globale Gespräche von Bibliotheksleitungen fort, die durch ein kürzlich stattgefundenes Treffen des OCLC Leaders Council angeregt wurde.Der erste Beitrag in dieser Reihe untersuchte den einzigartigen Wert globaler Gespräche über die Leitung von Bibliotheken sowie einige praktische Aspekte, die für das Gelingen dieser Form des Austauschs entscheidend sind.

Während ich weiterhin über das jüngste Treffen des OCLC Leaders Council nachdenke, möchte ich einen anderen Aspekt der globalen Führungsgespräche im Bibliothekswesen beleuchten: was sie „kosten“ und wer diese Kosten trägt. Was meine ich damit? Eine globale Zusammenkunft von Führungskräften wie der Leaders Council erfordert von den Teilnehmern und Organisatoren gleichermaßen, sich direkt mit Herausforderungen auseinanderzusetzen, um ein sinnvolles Ergebnis zu erzielen – die Opportunitätskosten der Teilnahme, die Verantwortung der Repräsentation und die Herausforderungen durch die Zeitzonen, um nur einige zu nennen. Alle diese Herausforderungen waren während unseres letzten Treffens des Leaders Council spürbar, und hier möchte ich über die Lehren reflektieren, die wir aus diesen Erfahrungen gezogen haben, und darüber, wie wir diese Erkenntnisse in effektive, transformative Treffen von Bibliotheksleitern aus aller Welt einbringen können.

Eine gemeinsame Verantwortung für das Ergebnis

Es bringt einen gewissen Druck mit sich, wenn man führende Bibliothekare aus aller Welt zusammenbringt. Ziel ist es stets, dass die Teilnehmer inspiriert oder positiv herausgefordert nach Hause gehen. Das Gefühl, dass sich die aufgewendete Zeit gelohnt hat – die Vorbereitung, die Reise, die Tage fernab einer Bibliothek, die ihren Leiter auch dann noch braucht, wenn er sich auf der anderen Seite der Welt befindet.

Obwohl bei der Organisation und Durchführung dieser Treffen größter Wert auf eine angenehme Gesprächsatmosphäre gelegt wird, liegt die Verantwortung für das, was im Raum geschieht, letztendlich bei jedem Einzelnen. Es bedarf der Bereitschaft, sich einzubringen, zu lernen und Wissen zu teilen. Führungskräfte, die sich die Zeit genommen haben, teilzunehmen, müssen auch bereit sein, einen Beitrag zu leisten.

Doch allein die Bereitschaft führt nicht zu gleichberechtigter Teilhabe. Grenzüberschreitende Zusammenarbeit umfasst mehr als den Austausch von Perspektiven oder Ideen. Sie erfordert Übersetzung, Abstraktion und anhaltende Bemühungen. Diese Forderungen sind nicht gleichmäßig verteilt und prägen, wer gehört wird, welche Perspektiven Gehör finden und wie ein kollektives Verständnis Gestalt annimmt.

Niemand startet aus einer neutralen Position

Einen „weltweit passenden“ Besprechungszeitpunkt gibt es nicht. Das klingt zwar nach einer unbedeutenden logistischen Beobachtung, weist aber auf etwas Wichtigeres hin, nämlich wie internationale Beteiligung tatsächlich funktioniert.

Jede internationale Zusammenkunft, ob persönlich oder online, verlangt von ihren Teilnehmern etwas Ungleiches. Irgendjemand ist immer ein Ausreißer. Bei Präsenzveranstaltungen kann das bedeuten, dass man mehrere Zeitzonen durchqueren muss, um an einem Gespräch teilzunehmen, das sich über zwei oder drei Tage erstreckt – und wenn der Jetlag nachlässt, ist es schon wieder Zeit zur Abreise. Die Leute kommen und beteiligen sich mit echter Begeisterung, angetrieben von der Energie, die von der Anwesenheit im Raum ausgeht. Doch die physischen Kosten sind real, ob sie nun während des Gesprächs selbst, auf der Heimreise oder in den darauffolgenden Tagen spürbar werden.

Bei Online-Treffen nimmt die Asymmetrie eine andere Form an. Es gibt keine Zeitzone, die für alle passt: Immer wieder kommt jemand mitten in der Nacht oder am Ende eines langen Arbeitstages dazu und bringt ein Engagement mit, das Anerkennung und nicht Selbstverständlichkeit verdient.

Die Anerkennung und Bewältigung der physischen Kosten einer internationalen Beteiligung ist ein wichtiger Aspekt bei der Organisation globaler Führungsgespräche. Engagement ist am wertvollsten, wenn die Menschen ihre volle Aufmerksamkeit und ihre klarsten Gedanken einbringen können. Die Anerkennung der Bedingungen, unter denen die Menschen teilnehmen, ist der Schlüssel dazu, globales Engagement ernst zu nehmen.

Die Last, mehr als sich selbst zu repräsentieren

Die Teilnahme an internationalen Führungskräfteentwicklungsprogrammen wird häufig durch Ressourcenengpässe, geografische Gegebenheiten und institutionelle Prioritäten eingeschränkt. Deshalb entsteht oft die unbeabsichtigte Erwartung, dass diejenigen, die teilnehmen können, nicht nur aus ihrer eigenen Erfahrung sprechen, sondern im Namen einer viel größeren Gemeinschaft, die sie vermeintlich "vertreten".

Bibliotheksleiter sind oft Teil vieler verschiedener Gespräche: innerhalb ihrer eigenen Institutionen, auf nationaler oder regionaler Ebene oder innerhalb von Bibliotheksverbänden und anderen beratenden oder Interessengruppen. Es ist zwar sehr wertvoll, an all diesen Gesprächen teilzunehmen und in verschiedenen Räumen mit unterschiedlichen Standpunkten präsent zu sein, aber es kann auch eine Herausforderung sein. Eine Führungskraft möchte möglicherweise die verschiedenen gehörten Meinungen und Erfahrungen wiedergeben, auch wenn es sich nicht um ihre eigenen handelt. Dies erfordert Übersetzungen auf mehreren Ebenen: von der persönlichen Erfahrung zur nationalen oder regionalen Ebene und von der nationalen oder regionalen Ebene zum globalen Diskurs. Und das kann kein einzelner Mensch perfekt.

Darüber hinaus ist eine vollständige Repräsentation, so sehr wir uns das auch wünschen mögen, in einem einzigen Gespräch praktisch nicht zu erreichen. Ein Raum, der versucht, jeden Kontext, jede Region und jede Art von Institution abzubilden, hört schnell auf, als Gesprächsraum zu funktionieren. Am Ende geht es nicht um perfekte Repräsentation, sondern um das Bewusstsein dafür, wo die Repräsentation begrenzt ist und was das für das Verständnis des Gesprächs und seiner Schlussfolgerungen bedeutet.

Die Folgen, die sich aus der Rolle des „Vertreters im Raum“ ergeben, reichen über die Person hinaus, die diese Rolle einnimmt. Wenn eine einzelne Stimme für einen umfassenderen Kontext einsteht, wird das Gespräch selbst beeinträchtigt. Die tatsächliche Vielfalt innerhalb eines nationalen oder regionalen Systems kann aus dem Blickfeld geraten, was zu irreführenden Eindrücken darüber führt, was in einem bestimmten Umfeld typisch, möglich oder wünschenswert ist. Wie bereits im ersten Beitrag dieser Reihe erörtert, sind internationale Dialogplattformen selten darauf ausgelegt, ein vollständiges Bild der jeweiligen Kontexte zu vermitteln. Was wie ein gemeinsames Verständnis erscheint, spiegelt in Wirklichkeit möglicherweise die Stimmen der Anwesenden und implizit auch die der Abwesenden wider.

Wenn Ideen auf eine Reise gehen, bleibt etwas zurück

Um in internationalen Führungsgremien effektiv mitwirken zu können, werden Führungskräfte oft – implizit und manchmal unbewusst – dazu aufgefordert, sich aus lokalen Dringlichkeiten zurückzuziehen. Ihre eigenen institutionellen Realitäten müssen in eine Sprache übersetzt werden, die jeder im Raum versteht. Das bedeutet, dass der Kontext vereinfacht wird, damit Ideen über sehr unterschiedliche Realitäten hinweg miteinander verglichen werden können.

Ohne ein gewisses Maß an Abstraktion wird der internationale Austausch schwerfällig. Doch Abstraktion birgt immer auch Verluste. Je übertragbarer eine Idee wird, desto wahrscheinlicher ist es, dass wichtige Kontextinformationen und Nuancen verlorengehen. Lösungen verbreiten sich leichter als Einschränkungen. Erfolgsgeschichten reichen weiter als die Rahmenbedingungen, die sie ermöglicht haben. Ein Zuhörer mag zwar eine Beschreibung der ergriffenen Maßnahmen hören, ohne aber vollständig zu begreifen, welche institutionellen, politischen und finanziellen Voraussetzungen für ihr Funktionieren gegeben sein mussten.

Die „Kosten“ des Transports von Kontextinformationen können einen Einfluss darauf haben, was diskutiert wird und was nicht. Sichtweisen, die sich schnell und einfach verallgemeinern lassen, setzen sich in der Diskussion tendenziell durch. Erzählungen, die in bekannte Muster passen, gewinnen an Bedeutung. Umgekehrt haben es Erfahrungen, die in spezifischen lokalen Gegebenheiten verwurzelt sind, oft schwer, einen Raum zu finden. Was wiederholt wird, wird zum Bezugspunkt. Was beständig fehlt, wird allmählich unsichtbar.

Dies ist ein weiterer Grund, warum es wichtig ist zu wissen, dass ein Gespräch selten das ganze Bild ans Licht bringt. Wenn wir das Geteilte als eine Sammlung von Eingaben und nicht als eine vollständige Darstellung betrachten, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass wir das, was sich gut übersetzen lässt, mit dem verwechseln, was am repräsentativsten oder am wichtigsten ist.

Abschluss

Das Bewusstsein, dass globale Führungsgespräche mit Kosten verbunden sind und diese oft ungleichmäßig von den Beteiligten getragen werden, kann zu Veränderungen in der Reaktion von Organisatoren und Teilnehmern führen. Es bedeutet, die Beiträge derjenigen anzuerkennen und zu würdigen, die trotz außergewöhnlicher Hindernisse oder Unannehmlichkeiten erscheinen, den Druck zu bewältigen, mehr zu vertreten, als eine einzelne Person angemessen vertreten kann, und die Übersetzungsarbeit zu leisten, die einen globalen Dialog erst ermöglicht.

Einige wichtige Punkte, die man beachten sollte:

• Geben Sie einer Person Raum, die sich in ihrer Zweit- oder Drittsprache unterhält oder die mit einer 12-stündigen Zeitverschiebung zu kämpfen hat.
• Stellen Sie Fragen, die zum Nachdenken anregen, anstatt Annahmen zu treffen.
• Versuchen Sie, persönliche Erfahrungen mit denen anderer zu verknüpfen, ohne dabei die Unterschiede in ihrer Situation außer Acht zu lassen.
• Gehen Sie mit echtem Interesse an den Erfahrungen und Herausforderungen anderer in das Gespräch. Jeder im Raum kommt aus einem anderen Umfeld und hat mit unterschiedlichen Herausforderungen zu kämpfen. Das Stellen von Fragen zu diesen Unterschieden ist einer der wertvollsten Beiträge, die Sie zu diesem Gespräch leisten können.

Der nächste Beitrag schließt diese Reihe über globale Führungsgespräche mit einem Blick darauf ab, warum die internationale Zusammenarbeit – selbst unter Führungskräften, die sich dieser wirklich verschrieben haben – schwieriger aufrechtzuerhalten ist als früher.