Qui est dans la salle : les coûts cachés des conversations sur le leadership mondial des bibliothèques

Ellen Hartman, responsable du Conseil des leaders d'OCLC, poursuit sa série d'articles sur les conversations sur le leadership mondial des bibliothèques, inspirée par une récente réunion du Conseil des leaders d'OCLC. Le premier article de cette série explorait la valeur unique des conversations sur le leadership mondial des bibliothèques, ainsi que certaines réalités pratiques pour faire de cette forme d'engagement une réussite.

Alors que je continue de réfléchir à la plus récente réunion du Conseil des leaders d'OCLC, j'aimerais examiner un autre aspect des conversations sur le leadership mondial des bibliothèques : leur « coût » et qui assume ce coût. Qu'est-ce que je veux dire par là? Une réunion mondiale de dirigeants comme celle du Conseil des leaders d'OCLC exige que les participants et les organisateurs soient confrontés directement aux défis pour parvenir à un résultat significatif : les coûts de la participation, les responsabilités de la représentation et les défis liés aux fuseaux horaires, pour n'en nommer que quelques-uns. Tous ces défis étaient présents lors de notre récente réunion du Conseil des leaders et je reviendrai ici sur les leçons tirées de ces expériences et sur la manière dont nous pourrions les mettre en œuvre pour organiser des réunions efficaces et transformatrices de dirigeants de bibliothèques provenant du monde entier.

Une responsabilité partagée quant au résultat

Rassembler les dirigeants des bibliothèques du monde entier crée une certaine pression. L'objectif est toujours que les participants repartent inspirés ou stimulés de manière positive. Avoir l'impression que le temps investi en valait la peine — la préparation, le voyage, les jours passés loin d'une bibliothèque qui a besoin de son dirigeant, même s'il est à l'autre bout du monde.

Bien que tous les efforts soient déployés pour organiser et faciliter ces réunions afin de créer un environnement propice à la conversation, ce qui se passe dans la salle relève en fin de compte de la responsabilité de chacun. Il faut être prêt à s'engager, à apprendre et à partager. Les dirigeants qui ont consacré du temps pour participer à la réunion doivent également être prêts à y contribuer.

Mais la bonne volonté ne suffit pas à rendre la participation égale. S'engager au-delà des frontières implique plus que le simple partage de points de vue ou l'échange d'idées. Cela exige la traduction, l'abstraction et un effort soutenu. Ces exigences ne sont pas réparties uniformément, et elles déterminent qui est entendu, quelles perspectives sont mises de l'avant et comment se forme la compréhension collective.

Personne n'est neutre à la base

Il n'y a pas d'horaire de réunion « convenable globalement ». Cela peut sembler une simple observation logistique, mais révèle un aspect plus important du fonctionnement réel de la participation internationale.

Chaque rencontre internationale, qu'elle soit en personne ou en ligne, exige quelque chose d'inégal de la part de ses participants. Il y a toujours quelqu'un qui sort du lot. Pour les réunions en personne, cela peut impliquer de traverser plusieurs fuseaux horaires pour participer à une conversation qui s'étend sur deux ou trois jours; à peine le décalage horaire commence-t-il à s'atténuer qu'il est déjà temps de repartir. Les gens arrivent et participent avec un enthousiasme sincère, portés par l'énergie d'être présents. Mais le coût physique est bien réel, qu'il se fasse sentir pendant la conversation elle-même, sur le chemin du retour ou dans les jours qui suivent.

Pour les réunions en ligne, l'asymétrie prend une forme différente. Il n'y a pas de fuseau horaire qui convienne à tous : il y a toujours quelqu'un qui se joint à nous au milieu de la nuit ou à la fin d'une longue journée de travail, apportant un engagement qui mérite d'être reconnu plutôt que tenu pour acquis.

La prise en compte et la gestion du coût matériel de la participation internationale constituent un aspect important de l'organisation des conversations sur le leadership mondial. L'engagement est le plus précieux lorsque les gens peuvent y consacrer toute leur attention, et la prise en compte des conditions dans lesquelles les gens participent est essentielle pour prendre au sérieux l'engagement mondial.

Le poids de ne pas représenter que soi-même

La participation aux occasions d'engagement international en matière de leadership est souvent limitée par des contraintes de ressources, de géographie et de priorités institutionnelles. Par conséquent, il y a souvent une attente involontaire que ceux qui peuvent y assister doivent parler non seulement de leur propre expérience, mais aussi au nom d'une communauté beaucoup plus large qu'ils sont censés « représenter ».

Les dirigeants de bibliothèques participent souvent à plusieurs conversations différentes : au sein de leurs propres établissements, au niveau national ou régional, ou encore au sein d’associations de bibliothèques et d’autres groupes consultatifs ou d’intérêt. Bien qu'il soit très enrichissant de participer à toutes ces conversations et d'être présent dans différents contextes avec différents points de vue, cela peut aussi s'avérer difficile. Un dirigeant pourrait vouloir communiquer les différentes opinions et expériences entendues, même si elles ne sont pas les siennes. Cela nécessite plusieurs niveaux de traduction et d'explication : de l’expérience personnelle au niveau national ou régional, et du niveau national ou régional à la conversation mondiale. Et personne ne peut le faire parfaitement.

De plus, une représentation complète, aussi souhaitable soit-elle, n'est pas réalisable lors d'une seule conversation. Une réunion durant laquelle on tente de représenter tous les contextes, toutes les régions et tous les types d'établissements cesse rapidement de fonctionner comme moyen de conversation. Au bout du compte, l'objectif n'est pas une représentation parfaite : il s'agit de prendre conscience des limites de cette représentation et de ce que cela implique pour la manière dont la conversation et ses conclusions doivent être comprises.

Les conséquences du rôle de « représentant dans la salle » dépassent la portée de la personne qui l'adopte. Lorsqu'une seule voix se fait le porte-parole d'un contexte plus large, la conversation elle-même en est affectée. Les véritables variations au sein de tout système national ou régional peuvent disparaître de notre champ de vision, donnant lieu à des impressions trompeuses sur ce qui est typique, possible ou souhaitable dans un contexte donné. Comme nous l'avons vu dans le premier article de cette série, les espaces de dialogue international sont rarement conçus pour communiquer l'ensemble des contextes en jeu. Ce qui semble être une compréhension partagée peut en réalité refléter les opinions de ceux qui étaient présents et, implicitement, celles de ceux qui ne l'étaient pas.

Quand les idées voyagent, quelque chose reste derrière

Pour participer efficacement aux espaces de leadership international, les dirigeants sont souvent invités, implicitement et parfois inconsciemment, à prendre du recul par rapport à l'urgence locale. Leurs propres réalités institutionnelles doivent être traduites dans un langage que tous les participants peuvent comprendre, ce qui signifie que le contexte est simplifié afin que les idées puissent être comparées à travers des réalités très différentes.

Sans un certain niveau d'abstraction, les échanges internationaux deviennent difficiles à gérer. Mais l'abstraction implique toujours une perte. Plus une idée devient facilement transportable, plus elle risque de perdre son contexte et ses nuances importantes. Les solutions circulent plus facilement que les contraintes. Les cas de réussites dépassent de loin les conditions qui ont mené à ces réussites. Un auditeur peut entendre ce qui a été fait sans saisir pleinement ce qui devait être en place, sur les plans institutionnel, politique et financier, pour que cela fonctionne.

Le « coût » du transport de contenu contextuel peut influencer ce qui est discuté et ce qui ne l'est pas. Les points de vue qui se généralisent rapidement et facilement ont tendance à progresser dans la conversation. Les comptes rendus qui s'inscrivent dans des contextes familiers gagnent en popularité. À l'inverse, les expériences ancrées dans des réalités locales particulières peuvent avoir de la difficulté à trouver leur place. Ce qui est répété devient un point de référence. Ce qui est constamment absent devient, petit à petit, invisible.

C'est une autre raison pourquoi il est important de savoir qu'une conversation ne permettra que rarement de brosser un tableau complet. Si on considère ce qui est partagé comme un ensemble d'informations plutôt que comme un compte rendu complet, on est moins susceptible de confondre ce qui s'explique bien avec ce qui est le plus représentatif ou le plus important.

Conclusion

Comprendre que les conversations sur le leadership mondial comportent des coûts, et qu'ils sont souvent répartis de manière inégale parmi les participants, peut entraîner des changements dans la façon dont les organisateurs et les participants réagissent. Cela signifie reconnaître et apprécier les contributions de ceux qui se présentent malgré des obstacles ou des inconvénients extraordinaires, gérer la pression de représenter plus d'une personne équitablement, et traduire et fournir les explications qui rendent possible la conversation mondiale.

Quelques points à retenir :

• Laisser de la place à la personne qui participe à une conversation dans sa deuxième ou troisième langue, ou qui subit un décalage horaire de 12 heures.
• Poser des questions qui invitent à répondre plutôt que des questions qui présupposent.
• Essayer de relier les expériences personnelles à celles des autres sans pour autant laisser ce lien occulter ce qui rend leur situation différente.
• Aborder la conversation avec une curiosité sincère envers les expériences et défis des autres. Chaque personne dans la pièce vient d'un contexte différent et fait face à des défis différents. Poser des questions sur ces différences est l'une des contributions les plus précieuses que vous puissiez apporter à la conversation.

Le prochain article conclut cette série d'articles sur les conversations sur le leadership mondial en examinant pourquoi la coopération internationale, même entre les dirigeants qui y sont véritablement engagés, est devenue plus difficile à maintenir qu'auparavant.