Rester dans la salle : pourquoi la coopération internationale entre bibliothèques est plus difficile qu'avant

Ellen Hartman, responsable du Conseil des leaders d'OCLC, conclut sa série d'articles sur les conversations sur le leadership mondial des bibliothèques, inspirée par une récente réunion du Conseil des leaders d'OCLC. Le premier article de cette série explorait la valeur unique des conversations sur le leadership mondial des bibliothèques, ainsi que certaines réalités pratiques pour faire de cette forme d'engagement une réussite. Le deuxième article énumérait les coûts liés à la participation aux conversations internationales et à l'obtention de résultats significatifs.

Mon expérience d'animation de la récente réunion du Conseil des leaders d'OCLC a renforcé un thème récurrent que j'ai pu observer lors de nombreuses conversations : la coopération internationale est devenue plus difficile ces dernières années. La collaboration internationale, autrefois considérée comme un prolongement naturel des valeurs professionnelles partagées, apparaît désormais souvent plus lente, plus contraignante et plus difficile à maintenir. Les pratiques collaboratives, autrefois considérées comme allant de soi, nécessitent de plus en plus d'explications, de justifications et d'une conception soignée.

Ce n'est pas dû à un manque d'engagement. Comme l'a démontré la réunion du Conseil des leaders, les dirigeants de bibliothèques veulent toujours partager des idées, échanger des expériences et, lorsque c'est possible, collaborer de manière concrète. Ce qui a changé, c'est les conditions dans lesquelles la coopération s'opère. Et cette distinction est importante, car elle change notre façon d'interpréter les tensions qui ont émergé et comment elles pourraient être gérées.

La volonté est là, mais les conditions ont changé

Participer à des conversations sur le leadership mondial des bibliothèques, comme celles du Conseil des leaders, révèle à quel point les dirigeants restent passionnés par la collaboration. Même ceux qui doivent s'adapter à de nouvelles réalités et contraintes veulent s'assurer de pouvoir continuer à coopérer. Ils ressentent un véritable engagement envers ceux qui ne subissent peut-être pas (encore) les mêmes pressions, les aidant à comprendre ce qui change pour eux et pourquoi cela nous oblige tous à penser différemment.

Les préoccupations sous-jacentes à ces conversations ne sont pas abstraites. Si ceux qui subissent des pressions pour changer ne parviennent pas à entraîner les autres avec eux et ne peuvent pas aider la communauté au sens large à comprendre ce qui change et pourquoi, la coopération mondiale risque de s'effondrer. Et les dirigeants de bibliothèques qui participent à ces conversations sont déterminés à empêcher cette perte de collaboration.

C'est pourquoi le passage d'une coopération présumée à une coopération intentionnelle est important. Pendant de nombreuses années, la collaboration internationale a fonctionné sur la base d'hypothèses largement implicites. Les infrastructures partagées, les normes communes et la confiance mutuelle ont rendu la coopération naturelle. Le principal défi résidait généralement dans la coordination ou les outils, plutôt que dans la justification de la décision de collaborer elle-même. Aujourd'hui, la situation a changé : la collaboration n'est plus considérée comme allant de soi, mais elle doit être initiée et maintenue de manière proactive.

Pour en savoir plus sur l'idée de collaboration entre bibliothèques en tant que choix intentionnel et stratégique, consultez le rapport d'OCLC Research sur le sujet.

Quand l'efficacité ne suffit plus

Pendant une grande partie des deux dernières décennies, l'efficacité globale a constitué la justification évidente du partage des infrastructures et de la collaboration internationale. La logique était simple : travailler ensemble au-delà des frontières réduisait la duplication du travail, étendait la portée et apportait plus de valeur que n'importe quel établissement ne pouvait le faire seul.

Cette logique n'a pas disparu. Mais il faut maintenant peser le pour et le contre entre l'efficacité globale et d'autres considérations comme les directives ou réglementations locales et régionales, ainsi que les priorités et politiques institutionnelles. Dans plusieurs contextes, un arrangement qui est efficace globalement n'est plus automatiquement le bon choix.

On demande de plus en plus aux dirigeants de justifier la collaboration internationale en des termes qui trouvent un écho dans leur propre contexte institutionnel et politique. Les décisions relatives aux infrastructures, qui reposaient auparavant principalement sur des considérations techniques, tiennent désormais compte d'autres facteurs. La décision quant au lieu de stockage des données ou à la gouvernance d'un service partagé n'est plus seulement une question opérationnelle, mais aussi une question de responsabilité, de valeurs institutionnelles et, dans certains cas, de choix politiques.

Souveraineté des données et besoins différents

Parallèlement à cette évolution des critères de décision concernant les opportunités et modalités de collaboration est la question émergente de la souveraineté des données, un sujet qui a suscité un vif intérêt lors de la réunion du Conseil des dirigeants. Les attentes concernant l'emplacement, la confidentialité et le contrôle des données varient considérablement d'une juridiction à l'autre. Les différentes régions apportent des perspectives différentes sur la gouvernance responsable des données, dictées par des traditions juridiques, des contextes politiques et des préoccupations publiques distincts. Ces contraintes sont intégrées dans des cadres juridiques, des règlements régionaux, des directives nationales, des politiques institutionnelles et des structures de responsabilité publique auxquels les bibliothèques sont soumises, mais qu'elles contrôlent rarement.

Il devient donc difficile de mettre en œuvre un modèle international unique. De plus, les régions ont des niveaux d'expérience variables pour aborder ces questions. Pour certains, la souveraineté des données représente une pression émergente. Pour d'autres, les cadres de gouvernance locale ont depuis longtemps façonné ce à quoi la coopération internationale peut ressembler en pratique. Ce qui change, c'est la visibilité et l'urgence croissantes des questions de souveraineté des données dans les conversations sur les infrastructures partagées.

Les bénéfices de la conversation

Pour une bibliothèque universitaire européenne, une question comme celle de la souveraineté numérique peut constituer un défi urgent, incitant à une réévaluation des engagements de longue date en matière d'infrastructures partagées. Pour les bibliothèques d'autres régions, cette même question peut encore paraître abstraite et avoir peu d'impact pratique. Cela peut engendrer de la frustration : pourquoi les approches collaboratives qui ont profité aux bibliothèques pendant des décennies sont-elles soudainement remises en question?

Les conversations sur le leadership mondial, c'est-à-dire le fait d'être réunis dans la même pièce, permettent de mieux comprendre les nouvelles contraintes en place et la manière dont ces contraintes affectent différemment les différentes bibliothèques. Cela est bénéfique pour toutes les personnes présentes et crée des occasions de se concentrer sur les possibilités plutôt que sur les limitations. Ces conversations s'appuient sur les valeurs et les objectifs fondamentaux de la coopération, et sur la manière dont ils peuvent encore être atteints, même si nous avons besoin d'approches qui soient différentes que celles d'avant.

En pratique, les conversations entre dirigeants mondiaux favorisent la collaboration internationale de diverses façons :

• Aider les dirigeants de bibliothèques à identifier les tendances émergentes. Les dirigeants qui doivent déjà composer avec de nouvelles contraintes peuvent aider leurs pairs à comprendre ce qui les attend et pourquoi. Pour les bibliothèques qui n'ont pas (encore) été confrontées directement à ces pressions, entendre le témoignage de celles qui l'ont été offre l'occasion de se préparer.
• Permettre de comprendre ce qui se passe et comment l'écosystème des bibliothèques évolue. Qu'est-ce qui motive ces changements? De quelles façons se manifestent-ils différemment selon les régions et les types d'établissements? Et que signifient-ils pour l'avenir des infrastructures partagées et du travail collaboratif? Cette compréhension partagée se développe grâce à une exposition répétée aux contextes et aux contraintes de chacun.
• Préciser la voie commune à suivre. Les dirigeants de bibliothèques qui s'adaptent déjà à ces nouvelles conditions ne se contentent pas de décrire un problème, mais travaillent activement ensemble pour définir à quoi peut ressembler une coopération concrète dans ce nouveau contexte. Cela permet d'identifier les domaines où la coopération peut rester une voie possible, voire préférable.

Nous animons les conversations lors des réunions du Conseil des leaders d'OCLC en gardant ces principes à l'esprit, avec l'objectif plus large de faire de ce lieu un terrain fertile pour cultiver les opportunités de collaboration.

Conclusion

Ce qui ressort graduellement de ces conversations, c'est la prise de conscience que différentes régions et divers établissements aborderont la confiance, la gouvernance des données et la responsabilité d'une manière qui reflète leurs propres réalités, plutôt que de converger vers une approche unique et partagée. Il ne s’agit pas d’un échec de la coopération internationale, mais d’une adaptation de cette coopération à un environnement plus complexe.

Le défi est de gérer la diversité sans se fragmenter, de trouver la meilleure approche permettant aux bibliothèques de rester connectées sans avoir à fonctionner de manière identique. Cela nécessite de comprendre les contraintes des autres établissements et de continuer à chercher les voies de collaboration qui restent ouvertes plutôt que de se concentrer sur celles qui se sont fermées.

La coopération internationale n'a rien perdu de sa valeur. Mais, dans bien des cas, elle a dépassé la simplicité d'un fonctionnement par défaut qui ne nécessite aucune explication ni justification, ou celle d'un modèle de coopération et de gouvernance acceptable à l'échelle mondiale qu'il est facile de trouver. Les conversations sur le leadership mondial — un engagement structuré à petite échelle avec un groupe international — peuvent contribuer à faire le lien entre ces nouvelles réalités en cultivant une compréhension partagée des nouvelles contraintes d'une part, et des voies à suivre ensemble d'autre part.

Ceci est le dernier article d'une série en trois parties sur l'engagement international des dirigeants de bibliothèques. Accédez à tous les articles de cette série ici!